Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчета об исполнении бюджета и его анализ. Принципами бюджетного процесса являются единство, самостоятельность, балансовый метод.
По сути, бюджетирование для специалистов по HR - это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования .
Безусловно, прежде, чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии бизнес-план компании по персоналу. Возможно обозначение ряда причин, по которым существование бизнес-плана просто необходимо, а также сложностей, которые возникают при его наличии.
Итак, бизнес-план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:
- грамотно простроить стратегию работы с персоналом исходя из целей компании;
- определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;
- спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;
- презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;
- показать "прозрачность" работы с персоналом для учредителей;
- формировать необходимый уровень взаимоотношений с окружающей социальной средой, что является актуальным для градообразующих предприятий;
- произвести оценку стоимости фирмы.
При разработке бюджета расходов на персонал необходимо придерживаться следующей технологии (рис. 1.5).
┌────────────────────────────────┐
│ Определение статей расходов │
│ на персонал │
└────────────────┬───────────────┘
│/
┌────────────────────────────────┐
│ Разработка форматов кадрового │
│ планирования │
└────────────────┬───────────────┘
│/
┌────────────────────────────────┐
│ Сбор информации │
│ от руководителей │
└────────────────┬───────────────┘
│/
┌────────────────────────────────┐
│Свод проектов форматов кадрового│
│ планирования │
└────────────────┬───────────────┘
│/
┌────────────────────────────────┐
│ Разработка бюджета расходов │
│ на персонал │
└────────────────┬───────────────┘
│/
┌────────────────────────────────┐
│ Защита бюджета расходов │
│ на персонал перед руководством │
└────────────────┬───────────────┘
│/
┌────────────────────────────────┐
│ Утвержденный бюджет расходов │
│ на персонал │
└────────────────────────────────┘
Рис. 1.5. Определение статей расходов на персонал
Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес-плана по персоналу:
- трудно убедить руководство в получении финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;
- отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;
- сложно предусмотреть непредвиденные затраты;
- при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;
- возникает психологическое сопротивление специалистов по HR перед "более объективной" оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т.д.
На разных предприятиях у директоров по HR существуют разные полномочия и зоны ответственности. В нашей компании заместителю генерального директора по персоналу делегированы полномочия по формированию и управлению следующими статьями затрат :
- фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;
- социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;
- стоимость привлечения, расторжения трудовых отношений (в том числе и увольнения), ротации персонала;
- оборудование новых рабочих мест;
- обучение и развитие персонала;
- командировочные расходы в связи с обучением;
- командировочные расходы в связи со стажировкой;
- подписка, затраты на специальную литературу и посещение платных семинаров и консультаций.
Планирование персонала, особенно перспективное, неразрывно связано с развитием концепции проекта, охватывающей стратегические цели и задачи, учитывающей объем продаж и основные характеристики финансовых продуктов, а также организационную структуру проекта .
Кадровое планирование (планирование персонала) продолжает развитие кадровой политики финансового супермаркета, опирается на эту политику и стратегию развития проекта в целом (рис. 1.6).
┌──────────────────────────┐ ┌─────────────────────────────────────┐
│Внешние факторы влияния на│ │Внутренние факторы влияния на │
│процесс развития проекта: │ │процесс развития проекта: │
│- уровень жизни населения;│ │- финансовая устойчивость партнеров │
│- ситуация на рынке │ │проекта; │
│финансовых услуг; │ │- структура продуктового ряда │
│- наличие конкурирующих │ │финансового супермаркета; │
│проектов │ │- информационное обеспечение проекта;│
│ │ │- кадровое обеспечение проекта │
└────────────────────┬──┬──┘ └────────────┬──┬─────────────────────┘
┘ └/ ┘ └/
/ /
/ /
Возможный ┌────────────────────────┐ Плановый
пересмотр /└───┐│ Финансовый план │┌───┘ прогноз
/│ ┌───┘├───────────────────┐ │└───┐/ /│
│ │План по персоналу │ │ │
│/ │(штатное │ │ │/
Принятие решения │расписание) │ │ Фактическая
о корректирующих └───────────────────┴────┘ ситуация
мероприятиях /│
/│ │
│ │/
│/ Анализ баланса
Осуществление плановых
корректирующие и фактических
мероприятий показателей
/│ /│
│ ┌──────────────────────────┐ │
│/ │Частные планы планирования│ │/
Контроль /└──┘│персонала: │/└──┘ Планирование
эффективности ┌──┐/│- план потребности │┌──┐/ мероприятий
│в персонале; │
│- план привлечения кадров;│
│- план динамики штатов │
└──────────────────────────┘
/
/││
││
││/
/
┌──────────────────────────────┐
│Прогноз расходов по содержанию│
│персонала: │
│- затраты на заработную плату;│
│- затраты на обучение; │
│- управление поощрениями │
└──────────────────────────────┘
Рис. 1 .6. Взаимосвязь с кадровым планированием
Основными задачами кадрового планирования являются:
- планирование развития кадрового потенциала, прогнозирование перспективных потребностей в персонале; изучение рынка труда, разработка концепции работы по привлечению высококвалифицированных специалистов, анализ системы рабочих мест;
- разработка программ и мероприятий по обучению персонала.
Место оценки работы персонала в общей системе управления персоналом организации показано на рис. 1.7.
┌──────────────────┐ ┌────────────────────┐ ┌──────────────────┐
│Обучение персонала│ │ Анализ работы │ │ Кадровое │
│ │ │ │ │ планирование │
│Оценка работников │ │Позволяет │ │ │
│помогает выявить │ │определить те │ │Оценка рабочих │
│потребность │ │показатели │ │показателей │
│работников │ │и стандарты, │ │позволяет │
│в обучении, │ │в соответствии │ │определить как │
│а также определить│ │с которыми │ │сегодняшнюю, так │
│эффективность │ │оценивается работа │ │и будущую │
│используемых │ │и рабочее │ │количественную │
│программ обучения │ │поведение │ │и качественную │
│ │ │сотрудников │ │потребность │
│ │ │ │ │в персонале │
└────────┬─────────┘ └──────────┬─────────┘ └──────────┬───────┘
/│ │ /│
└─────────────────┐ │/ ┌─────────────────┘
┌──────────────────┐ ┌────┴─────┴─────┴───┐ ┌──────────────────┐
│ Формирование │ │ Оценка работы │ │ Поиск, отбор │
│кадрового резерва │ │ персонала │ │ и адаптация новых│
│ и работа с ним │ │ │ │ работников │
│ │ │Сбор, документальное│ │ │
│Оценка работы │ │оформление, анализ, │ │Информация │
│и рабочего │ │оценка, хранение и │ │по оценке рабочих │
│поведения │<─┤передача информации ├─>│результатов │
│сотрудников лежит │ │относительно рабочих│ │используется │
│в основе │ │результатов │ │для оценки │
│формирования │ │и рабочего поведения│ │эффективности │
│резерва │ │исполнителей │ │используемых │
│и определения │ │ │ │методов │
│эффективности его │ │ │ │привлечения и │
│подготовки │ │ │ │отбора кадров и их│
│ │ │ │ │совершенствования │
└──────────────────┘ └──┬─────────────┬───┘ └──────────────────┘
│/ │/
┌────────────────────────┴──────┐ ┌───┴─────────────────────────┐
│Стимулирование труда работников│ │ Развитие работников │
│ │ │ и планирование их карьеры │
│Оценка рабочих показателей │ │ │
│помогает повысить действенность│ │Оценка рабочих показателей │
│системы стимулирования, │ │позволяет оценить потенциал │
│предоставляя работникам │ │работника и наметить пути │
│обратную связь, оценивая │ │повышения его готовности │
│их вклад в достижение целей │ │к выполнению более сложной │
│организации и подразделения │ │и ответственной работы │
└───────────────────────────────┘ └─────────────────────────────┘
Рис. 1.7. Место оценки работы в общей системе управления персоналом организации
Эффективным методом решения задач управления персоналом является кадровое планирование. Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь со следующими направлениями :
- анализ работы, определение требований работы;
- поиск, отбор и адаптация новых работников;
- кадровое планирование;
- обучение персонала;
- развитие работников и планирование их карьеры;
- система стимулирования труда;
- формирование кадрового резерва и работа с ним.
Можно видеть, что характерной особенностью эффективной системы оценки является ее комплексный характер; при этом необходимо взаимоувязывание всех элементов системы оценки с другими составляющими процесса управления персоналом организации.
Уровень организации планирования работы по управлению персоналом, который может быть оценен с помощью следующих показателей:
- наличие концепции и планов по управлению персоналом, степень их увязки с общефирменными планами развития;
- закрепление обязанностей по планированию кадровых мероприятий за отдельными сотрудниками;
- количество участников в процессе планирования работы по управлению персоналом, их статус и объем полномочий;
- участие высшего руководства организации в разработке планов по управлению персоналом;
- фактический уровень исполнения планов и бюджетов.
2. Уровень организации работы службы управления персоналом можно оценить с помощью следующих показателей:
- наличие и качество должностных инструкций специалистов службы;
- уровень развития материально-технической базы службы управления персоналом;
- уровень организации труда, технической вооруженности труда сотрудников службы;
- уровень организации коммуникаций между подразделениями фирмы по вопросам управления персоналом (количество обращений в службу руководителей структурных подразделений, качество принимаемых решений и др.);
- трудоемкость реализации функций управления персоналом;
- меры по оптимизации кадровых технологий, методов, процедур и др.
3. Уровень координации действий внутри службы управления персоналом можно оценить с помощью показателей:
- уровень разделения обязанностей и ответственности за выполнение работы между специалистами службы;
- уровень согласования совместных действий специалистов службы, высших и линейных руководителей.
4. Уровень организации контроля работы службы по управлению персоналом:
- наличие положения об организации контроля деятельности службы управления персоналом, определяющего сроки, исполнителей, сферы контроля;
- виды контроля, используемые службой управления персоналом (предварительный, текущий, заключительный);
- наличие графиков контрольных мероприятий;
- наличие разработанных инструментов контроля (формально закрепленных критических точек контроля, стандартов, планов, технологий аудита и др.);
- закрепление обязанностей по контролю функций за отдельными исполнителями;
- факты проведения заседаний экспертных комиссий, специальных социологических исследований;
- наличие отчетов о состоянии управления персоналом в организации, факты информирования работников о результатах контроля.
Похожие рефераты:
- Кадровое планирование в банке
Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчета об исполнен...- Кадровое планирование в банке
Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчета об исполнен...- Кадровое планирование
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые ре...- Кадровое планирование в системе управления человеческим потенциалом
Руководители процветающих западных фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние у...- Кадровое планирование и особенности управления персоналом в современных условиях
Роль и статус HR-службы прямо пропорциональны тем функциям, которые она выполняет. Чем шире круг полномочий, тем выше статус этой службы. Особенностями инновационной модели управления персоналом яв...
|
Дипломные работы 
